当阿里开始放弃“新零售”

摘要： 今年国庆档算是落下了帷幕天档期总票房为亿对比年的亿下降幅度明显跟年的亿国庆档票房相比更是断崖式下降其中志愿军三部曲的第二部存亡之战票房破亿几乎占据了档期总票房的一半也是今年国庆档的...

今年国庆档算是落下了帷幕。7天档期总票房为21.04亿，对比2023年的27.35亿下降幅度明显，跟2021年的43.88亿国庆档票房相比，更是断崖式下降，其中《志愿军》三部曲的第二部《存亡之战》票房破8.7亿，几乎占据了档期总票房的一半，也是今年国庆档的唯一赢家。但这背后有不少新片成为垫脚石，今天我们就来看看今年国庆档惨不...

虽然阿里方面并未有直接回应，但可以推断的一件事是，曾被阿里颇为看好的线下商超业态，如今也被摆在资本市场的货架上，待价而沽。同时，曾被阿里真金白银押注的“新零售”战略，也有了调转船头的可能性。

2020年，在追加最后一笔280亿港元投资之后，总耗资超过500亿港元，持股高鑫零售72%股权的阿里巴巴，终于成为“零售之王”大润发的实际控制者。

曾几何时，业内对于这笔“强强联手”的并购“联姻”颇为看好，时任阿里一号位的“逍遥子”张勇曾言：“因阿里巴巴而不同，阿里巴巴因大润发而不同。”

仅仅不到五年，“线上支付+线下商超”携手共进的“蜜月局面”，已经有了分崩离析的迹象。

一个最为直接的证据是，在9月27日，高鑫零售（大润发母公司）短暂停牌，随后的公告提到，高鑫零售接获一名有意要约人的接触函。

虽然阿里方面并未有直接回应，但可以推断的一件事是，曾被阿里颇为看好的线下商超业态，如今也被摆在资本市场的货架上，待价而沽。同时，曾被阿里真金白银押注的“”战略，也开始有了调转船头的可能性。

“被出售”——从谣言到接近现实

在接近两年的时间里，曾被阿里视作新零售“两驾马车”之一的大润发，已经“被收购”了数次之多。

先是自去年开始，大润发被阿里摆上货架的传闻开始风起；而后在今年3月，中粮集团又成为大润发的潜在买家；在此之后，擅长杠杆收购和产业投资的KKR集团、“时间的朋友” 执掌的高瓴资本，都曾成为这场收购绯闻中的潜在“男主”。

最有鼻子有眼的版本是，高瓴资本可能会与润泰联手进行此次收购。但所有的“流言”，随着大润发母公司——高鑫零售的一纸公告，瞬间具备了“假戏真做”的可能性。

公告发布的另外一层背景是，历经上一个十年的辉煌之后，如今的大润发，其经营态势早已今非昔比。

其一是盈利状况。历年财报显示，被阿里收购之时的大润发，正值自身的高光时刻，全国门店总数达到数百家，2022财年，达到了最高点的602家。

但这也是大润发首现亏损的一年。财报数据显示，2022财年高鑫零售首次 净亏损7.4亿元。同时，整体营收也从2018年的993亿，跌至2024年的726亿，亏损幅度也扩大至16亿。

在此期间，阿里巴巴对大润发的耐心仍然不少，甚至挖来大润发早年与法国欧尚时期合资的老将沈辉。此举与阿里蔡崇信接棒一号位的举措，如出一辙。但这根“救命稻草”，从每况愈下的业绩来看，似乎也不再有“回春”之效。

更重要的是，阿里“新零售”战略的重要推手，张勇，离开了。这一变化的直接结果是，阿里对大润发战略上的宽容，直接转化为战术上的耐心——而这显然也是有限的。

将视角转回阿里，这或许是集团变阵最为频繁的两年——一号位由“逍遥子”张勇更换为“十八罗汉”之一蔡崇信，CEO则变成了吴泳铭。犹记得在 次出售传闻流出时，吴泳铭曾对外表示，阿里巴巴的优先方向是，互联网 业务、AI驱动的科技业务、全球化的商业网络，将更坚决地投入，更果断地取舍。

而在宏观水温愈加冰冷的当下，对于持续亏损的重资产线下业务，阿里会做何处理，想必不难猜到。

“新零售”的皮与支付的嫁衣

必须承认的是，就阿里收购大润发业务的彼时，任谁都会说这是一笔好生意。

就 和历史而言，大润发的母公司润泰集团，于1997年进军内地市场，开出 家完全由中国人自行设计、规划、运营、管理的大型现代化连锁超市。

这不仅是“全国产”的噱头使然。在沃尔玛、家乐福等外资商超的“强敌环伺”之下，开业第二年的大润发，就实现了200亿以上的营收。

2005年，大润发首次进入中国连锁百强名单的前十名，仅次于华联超市、华润万家、物美等等。

由此可见，在电商方兴未艾的时间节点，大润发的线下规模，已经达到全国领先的水准。加之国民收入提升和消费升级的东风，大润发在开业的前19年间，永远在扩张，未尝关过一处门店。

而从2015年开始，阿里、京东等互联网巨头开始将业务触手扩展到线下，“新零售”的概念开始在大厂们的强力推进下风行。

在零售行业老兵、连锁折扣超市“巡物社”创始人朱志勇看来，广义的线下“新零售”，是借助于当下的基础设施，符合当下的经济环境，能够让消费者从场景上开始改变消费习惯，从技术端和价格段实现业态的迭代升级。

放在彼时的阿里身上，即是以移动支付为代表的支付手段数字化。

个中缘由也并不难推测。

一位零售行业人士告诉陆玖商业评论，彼时未剥离的支付宝，仍然在用户拓展期，需要大量的成交笔数以扩展用户数量。客单价适中且成交量巨大的线下商超，是天然的用户池与流量池。

同时，这些供应链体系，天生是开展供应链金融的沃土，在尚未受到 的年月，账期较长、现金流充沛的线下商超，是蚂蚁、京东金融业务的“高净值客户”。

同时，不仅是大润发，家乐福、永辉这些传统商超，通过接入支付宝、微信等移动支付体系，对于自身的数字化水平，同样也会带来快速的提升。

这一点从京东与的“联姻”也能发现。仅在2016-2020的4年间，接入京东生态的永辉超市，其营收从492亿升至932亿，业绩近乎翻番。

但这里的增长，有多少是通过“新零售”业态迭代而来，其实是存疑的。朱志勇向陆玖商业评论分析，传统商超最大的成本，实际上在供应链体系——他们通常由多级经销商来供货，一开始就会产生多达数级的渠道费用；而一个货物成本在50元左右的商品，如果加上超市的水电、地租和进场本身所需的费用，其价格可能会比本身的价格，高出近一倍。

这也就是为何线下销售“不翻倍卖挣不到钱”的根本原因。即使加上线上支付等“新零售”手段，其背后的供应链，本质上没有根本改变。

告别“消费升级”

这里也可以用近两年异军突起的折扣店零售业态来进行对比。

相比传统商超，的货物相对而言较为平价，起步客单价首先较低；且相对与此前多级供应商的货品流转模式，折扣店直接由零售终端网点对接生产厂家，剔除了多级经销商的供应链体系，成本的降低是显而易见的。

此外，无论是居民收入还是消费信心，均出现了幅度不小的回落。即便是异军突起的直播，也在近两年摸到了市场天花板。

因此，对于本就受到挤压的大润发等线下业态而言，囿于多级供应商带来的渠道成本、地价上升带来的营运成本上升，再叠加疫情以来的客流下降，在不改变供应链体系的根本前提下，面对线上直播电商、线下折扣业态的冲击时，是绝难抵挡的。

或许对于扩张期的阿里而言，加入移动支付和人脸识别、无人零售的线下商超，是“新零售”，但在面对剔除经销商的折扣店业态时，曾经的改革者，已经“沦为”旧时代的残党。

以往屡试不爽的供应链金融，也在2019年后被规范管理，这块超额收益也随之不复存在。在此基础上，原先的多级供应链体系，也成为实际意义上的“拖油瓶”。

基于此，近几年的电商大厂，都不约而同地选择收缩战线，回归主业——京东将永辉8.3%的股权套现，回笼资金17.7亿元。

需要指出的是，在张勇时期的“1+6+N”规划中，盒马、银泰、大润发等线下业态，本就归于“N”的序列，即便上市融资，也在相对靠后的排位。

蔡崇信在2024财年第三季度财报会上表示，阿里将有计划地逐步退出传统实体零售业务；而在张勇离去，“1+6+N”战略被实质性放弃之后，寄希望二级市场回血的诸多阿里系线下业态，也失去了最后一次翻盘的希望。

还记得在高鑫零售被阿里收购的当口，大润发创始人黄明端说过一句后来广为流传的话：“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”